行业观察：当法律人不再相信时间

前些日子，有一桩合作最终没有谈成。对方是一位我很认可的律师，执业于一家规模很大的平台，运营能力极强，人也很真诚。我们前后沟通了很久，条件反复磨过几轮，最后还是各自作罢。事后我想了很久：问题究竟出在哪儿？不是专业能力不匹配，不是市场判断有分歧，也不是利益分配没谈拢——是我们在"到底要办一家什么样的律师事务所"这件事上，根本不在同一个频道里。

PART 01

一、我们正身处一场"规模崇拜"

先说几句大背景。据 2025 年底司法部公开数据，全国执业律师约 83 万人，律师事务所约 4.5 万家；而在 2017 年，这两个数字分别是 57 万与 2.8 万余家。八年之间，律师多了二十余万，律所多了一万七千余家。"百人所"的增长更为直观：2017 年全国仅两百余家，2022 年增至五百余家，到 2025 年下半年已突破 630 家。（非最新数据）

而在另一端，是不那么耀眼的事实：法律服务市场的增速远追不上人数的增速。公开报道显示，2025 年全球 200 强榜单中入围的中国律所，多数出现创收与排名的下滑；国内营收最高的 45 家律所里，超过六成收入下降。

于是我们看到一幅奇特的景象：一边是律师所越来越大、分所越开越密；另一边，是某法律服务采购 1 元中标，某项目 6.2 元、7 元报价，某法律顾问服务项目 10 家律所 0 元中标。当法律服务的报价跌到这个份上，我们不得不承认，这个行业在某些维度上已经出现了失衡。

我无意否定规模化。规模化本身是中性的，甚至是这个行业走向成熟的必经阶段之一。它让法律服务下沉到县域，让更多年轻人有了入行的台阶，也让中国律所第一次有了参与国际竞争的可能。这些都是实打实的贡献。

PART 02

二、这不是对错之争，是两种"时间观"

回到那次没谈成的合作。对方要的，是速度、是规模、是资本的回报效率。这没什么不对，"存在即合理"——一种模式能长成今天的样子，一定有它的生命力。

我们所想的，是另外一样东西：传承。从决定办一家律所的第一天起，我们就没打算把它做成一门可以快速变现的生意，我们希望这个品牌能往一百年甚至更长的那个方向去发展。需要说明的是，我说的传承，从来不是"传给儿子、传给孙子"那种狭隘的家天下。那是家族企业的逻辑，不是现代律所的逻辑。我指的是：这个组织本身，有没有能力活得比创办它的人更久。

等到我们退休的那一天，能不能很坦然地指着这块牌子，跟朋友、跟后辈说——这座百年律师楼的建设里，有我的一份功劳，我曾经是它的建设者之一。这就是我们写在 DNA 里的东西。

PART 03

三、为什么说"快"，在法律这一行格外危险

我常常觉得，做律所和别的生意有一个根本性的差别：法律服务可以被资本加速生产，却只能被时间慢慢信任。

经济学里有一类商品叫"信任品"（credence good）。它的特点是，即使你买完了、用完了，你也很难判断它的质量究竟如何。医疗服务是，法律服务尤其是——客户往往要到多年以后，才真正知道当年那份合同、那封律师函、那次庭审的价值。这意味着什么呢？意味着律所的信誉是一笔账期极长的资产。它需要一笔一笔地记、一年一年地攒，可能攒十年才有了些模样；但它崩塌起来却很快，一次重大执业过失、一次利益冲突的丑闻、一次资金链的断裂，就足以清零。

更微妙的是执业风险的滞后性。一个案子办错了，判决可能在五年后才被再审推翻；一份尽调报告的疏漏，可能要等到七八年后标的公司经营暴雷才暴露。

所以，当你把"三年做成百人所、五年做成千人所"当作目标的时候，你必须诚实地回答一个问题：在这条快车道上，你有没有同步建好风控、质控、知识沉淀和人才培养这些"慢基础设施"？如果没有，那么起来的速度有多快，倒下去的速度就有多快。这不是诅咒，是常识。

PART 04

四、被提前贴现的信誉：规模化的隐性账单

行业内已经有观察者指出了规模化模式中的一些结构性代价，我很认同其中几条。

PART 05

五、真正的困局：我们的律所普遍缺少"传承机制"

前面说的都是模式之争。但我想在这篇文章里再往前走一步。因为即使你认同我说的"长期主义"，落到地面你会发现：在中国，做一家能传承的律所，实在太难了。难在哪儿？难在我们的制度设计，绝大多数是反积累的。

今天中国绝大多数律所实行的是"管理费 + 提成"的分配模式。它的逻辑非常朴素：个人创收，扣除管理费与税费，剩下的归个人；所里的公共结余，年底由权益合伙人分光。这套机制灵活、高效、激励直接，但它有一个致命的默认设定——吃光分光，年年清零。

于是就出现了经济学里那个著名的"公共品悲剧"：

于是我们看到代际断层的出现：第一代创业律师掌握了绝大部分客户资源与话语权，却缺乏将其制度化移交的动力与工具；中青年合伙人有专业能力，却缺少治理训练、资本积累与战略视野；而青年律师在"不上课时收入为零"的生存压力之下，不得不把自己活成一个"案源销售员"。

等到掌门人退休的那一天，很多人发现：客户带走了，团队散了，账上一分钱的积累都没有留下。

有的所传给子女——往往因为不能服众而引发内耗；有的所民主禅让——考验的是候选人的贤能与胸襟；更多的所悄无声息地注销或者"一卖了之"，像从未存在过一样。

PART 06

六、那么，传承的究竟是哪三样东西

这个问题我想了很久，答案大概是三样。

PART 07

七、"人和"：一个古老却前沿的命题

我们讲这些，绕不开一个听起来很老派的词：人和。我在文章里公开写过，我希望在我们的平台上，能有更多的同学、朋友、夫妻、甚至父子一起来执业。这不是什么浪漫的想象，它是一个组织设计上的判断：如果一个平台能够容纳一个家庭、一个姓氏、一代两代甚至三代人的事业梦想，它天然就会产生强大的稳定性。

需要说明的是，我们搞律所从来不是只用"自己人"。我们是以内生为主、外部引进为辅，两条腿走路。稳定的关系从来都是从不稳定开始的：陌生的人，通过一次次合作、一次次共同经历，慢慢深化为稳定而密切的关系。而这种稳定密切的关系，恰恰是整个体系的灵魂。我们讲"以真心换真心，以善意回应善意"。

我不太相信那种"一见钟情"式的兄弟关系——今天见一面相谈甚欢，晚上唱了"好兄弟"一首歌，就成了生死之交？成年人的世界里不是这样的。

人与人之间的关系是需要循序渐进的，是需要时间积累的，是需要一件一件事去经历、去验证的。一起经历的事情越多，越有可能成为朋友；在经济上、生活上有了足够多的交集，并且经受住了考验，才有可能成为知己。我们大多数人过的都是平凡的生活，平凡的柴米油盐；互相扶持，互相支撑，才会让两个人真正成为可以托付的人。所以我常说：十年沉淀下来的客户关系，和两三年建立起来的关系，是完全不一样的。

看一个组织也是如此。十年过去，你身边的人一定会变，百分之八九十都可能散去。要紧的是——有没有留下那百分之十？走的人越来越多，留下的人越来越珍贵。而这留下来的百分之十，会成为你未来最有力的支撑，甚至两个家庭之间都会互相扶持。

PART 08

八、给"慢"一个制度安排

讲了这么多理念，最后总要落地。如果我们真的想做一家能传承的机构，"慢"就不能只是一种心态，它必须被写成制度。

我分享几条我们正在或者想做、也值得同行参考的做法：

PART 09

九、我们需要不止一张"规模榜"

最后，我想对这个行业提一个小小的建议。

今天的律所排行榜很多，但绝大多数排序依据无非是人数、分所数量、营收总额。这些指标当然重要，但当它们成为唯一的评价尺度，就会产生极强的导向作用——它会让所有律所都往同一个模子里挤，会让"慢"被误读为"失败"。

我真心希望，将来能有人做这样几张榜单：

十、结语：慢一点，是对这个时代最诚实的回应

回到开头那个没谈成的合作。其实我并不觉得遗憾。习惯了资本市场打法的人，不习惯我们这种模式；我们也不习惯他们的模式。这是各自的文化，是各自发展路径的差异，无所谓对错。存在即合理，各自安好就好。

只是，在这个所有人都在谈论"快"的时代里，我还是想留下这样几句话：

一个人一年之内学到的东西是有限的，一个组织一年之内沉淀的文化是有限的。你可以用资本在一年之内攒出一百个人的编制，但你无法用同样的速度，攒出一百个人彼此之间那种经得起托付的关系。那是要靠时间熬出来的。

至于这条路究竟是什么样子——老实讲，我很清楚：

我们不追求过分的规模，我们追求"一定的规模"、可持续性，以及稳定而密切的关系。我们每下一步棋，都稳扎稳打。必须承认，这套做法注定是慢的：有人豪言一年从一个人做到一百个人，我们可能要用十年。

但我们也可以坦然地说：或许到第九年、第十年，我们才会长出一个"百人所"的生态。而这个生态的生长，不是一夜之间的，我们花了很大的力气，也很勤奋、很努力，但更重要的是——我们尊重了客观规律。

实习律师一批一批进来，一批一批留下，最终可能留下百分之二三十，慢慢成长为骨干和核心，再把平台撑起来。它是有周期的，就像树有年轮。中国律师制度恢复重建不过四十余年，我们这一代人，算是真正在自己的土地上，第一次认真思考"律所能不能传下去"这个问题。

这与西方同行所谓"专业至上"的逻辑并不完全相同。在中国的职业传统里，一个读书人、一个法律人，他想要留下的从来不只是一份体面的收入，还有道德上的教化、文化上的承续，以及为社会所创造的那一点价值。

我们这代律师终将退场。